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労務管理用語集

あ行

アウトプレースメント
「再就職支援」のこと。 企業が人員削減を行う際、対象となった人員に対して、再就職先の紹介や斡旋、再就職のための教育などを行うこと。

レイオフ(一時解雇)
再雇用を条件とした一時解雇のこと。企業の業績悪化時に一時的な人員削減を行い、人件費を抑える為の手段であり、業績回復時の人員採用の際に優先して再雇用を約束するというものである。

一時帰休
企業が、不況による業績悪化などの理由で操業短縮を行うにあたり、労働者を在籍のまま一時的に休業させること。労働基準法26条の「使用者の責に帰すべき事由による休業」にあたるため、休業期間中、使用者は労働者に対して、平均賃金の60%以上の手当(休業手当)を保障しなければなりません。

インセンティブ
Incentive。刺激、誘因などの意味ですが、人事用語としては企業が目標達成のため販売店、消費者、社員などに与える報奨金、報酬を指します。社員への報酬としては特別賞与などのほか、最近では長期的な刺激策として自社株購入権の付与が注目されています。

インターンシップ
学生が在学中に企業等で研修生として働き、体験入社する制度。若年層の離職率の高さが深刻な社会問題となる中で、学生と企業とのミスマッチングを解消していく為の手段としての効果が期待されている。学生にとっては、在学中に就業体験をすることで、仕事や企業に対する理解を深めることができ、将来自分のやりたいことが明確になるなどの大きなメリットがある。企業にとっても、優秀な人材と出会うことだけでなく、企業イメージを高めるなど、インターンシップの導入は意義あるものとして大変注目を集めている。

エグゼンプト
免除されている者の意。主にホワイトカラーの職業従事者で、管理職など労働時間の規定(労基法第41条)が適用されず残業手当のつかない労働者を指す。
エグゼンプトは、職務の性質上、自ら時間管理を行なうことが適切と考えられる労働者が対象となる。

か行

カウンセリング
従業員の仕事上の不平不満、職場内での人間関係、生活における個人的な悩みについて、相談に応じ、解決への助力を行う制度である。導入の目的は、不平不満の早期処理、環境への適応援助などにより、従業員のモラールの維持・向上を図ろうとするものである。

カフェテリアプラン
カフェテリアで自由に飲み物や食べ物を運ぶように、所定の予算内で、従業員が個々のニーズに
合わせて利用可能な様々な福利厚生メニューを自由に選択できるというもの。

観察法
実際に従業員が行っている仕事を職務分析員が観察して確かめる方法である。
<長所>職務分析員が自らの目で実際の職務活動の真実をとらえることができる。
<短所>事務職や管理職といった知的・精神的な労働を主としている職務には適さず、
       調査にも比較的時間がかかる。

寛大化傾向
人事考課は人による人の評価であるため、評定に際し甘辛が生ずるが、そのうち甘くなる傾向を
寛大化傾向という。

企業内組合
労働組合には、(1)同種産業に属する労働者で組織する産業別労働組合 (2)同一職種の技能労働者で組織する職種別労働組合 (3)同一地域にある各種の業種や職種の労働者がその地域で合同して労働組合を組織している地域別労働組合 (4)企業ごとに、その企業に所属する労働者で組織する
企業内労働組合などの形態があるが、我が国ではこの企業内労働組合がほとんどであり、これにより
労使関係の安定が維持されているといえる。

キャリア・カウンセリング
現在の能力・適性についての客観的評価と相談者本人の興味、性格及び将来の希望について、
相談者本人が正しく将来の進路目標を決定することを援助し、育成の機会を見つけることを
ねらいとした企業内の職業相談をいう。

キャリア・パス
昇進を含めた配置異動のルートと異動の際の基準・条件のことをいい、キャリア・パターンともいう。

求人倍率
求職者数に対する求人数の割合をいう。「新規求人数」を「新規求職申込件数」で除したものを「新規求人倍率」という。また、2か月以内の求人数である「有効求人数」を同様の「有効求職者数」で除したものを「有効求人倍率」という。

勤務延長制
定年到達時点において又は到達者をすぐに退職させないで、各人別に健康、能力等に応じ勤務期間を延長する制度のこと。

苦情処理制度
使用者と労働組合との間において、労働協約や就業規則の解釈・適用に関する紛争、その他の労働
条件に関する労働者の不平、不満について、団体交渉や経営協議会によることなく、日常的に解決を
図ることを目的とした制度のこと。

継続雇用制度
60歳台前半の雇用機会の確保が緊急の課題となっているが、60歳台前半層の雇用を確保する方法
としては、定年年齢そのものを引き上げる「定年延長」や、定年年齢に達した後に一定期間雇用を
継続する「勤務延長」、定年年齢に達したものを再び雇用する「再雇用」などがあり、これらを総称して
「継続雇用制度」という。

ケース・メソッド
ケース・スタディともいう。事例研究のことである。原理・原則を知識として教え込むのではなく、
まず教材として現実に起こった事例を用い、更にそれに基づくグループ討議を加えることによって、
単なる知識としてではなく、知恵として身につけようとする訓練技法である。

考課者訓練
考課の公平、信頼性を得るためには、制度自体の検討・改善だけでなく、それを行う考課者自身の
評定技術の向上と意思統一を行うことが必要である。そのために行われる考課者自身の訓練である。

雇用管理
雇用管理が対象とする範囲は 募集、採用、配置、異動、昇進、昇格、休・退職、解雇など、
従業員が入社してから退社するまでの一連を管理することである。

雇用調整
日本では、欧米のように業績悪化時にレイオフ(一時解雇)という方法はとらず、次に示すように、
軽度のものから重度のものへと雇用を調整している。
(1)残業規制、労働時間の短縮
(2)臨時雇い契約の解除
(3)新規・中途採用、再雇用の中止
(4)配置転換、出向
(5)一時帰休
(6)希望退職者募集、退職勧奨
(7)指名解雇

雇用のミスマッチ
労働市場において需要と供給の質的不適合があること。需要側に求人がありながら、
供給側に失業者が出ること。

コンピテンシー
高業績者の成果達成の行動特性。できる人の行動パターンである。ハーバード大学の
心理学者マクレランド教授によりモデル化された。

さ行

再雇用制
定年年齢到達者をいったん退職させた後、再び雇用する制度のこと。

資格制度
従業員に一定の資格を与えて、昇進、昇格、賃金決定などの基準とする制度のことをいう。通常は、
職務遂行能力・技能・知識・経験などを職制と結びつけた能力主義体系といえるが、役職不足を補い、
モラールを高める観点から、職制を補う形で導入する例もある。

仕事給
年功給に対比される言葉で、賃金が、その労働者の従事する仕事の種類、内容によって主として
決められる場合にいう。代表的なものとしては、職務給や職能給がある。

自己啓発
自己啓発とは、自己の潜在能力を自らの意思と努力によって開発しようとする活動のことをいう。

自己申告制度
人事考課のための情報収集の一つの方法として、従業員各人の能力開発、人事異動などに
関する希望を会社に申告させる制度。

失業率
失業者の発生している度合いを示すもの。総務庁統計局の「労働力調査」によって「完全失業者数」を「労働力人口」で除して算出され、その割合を「完全失業率」という。「完全失業者」とは、毎月末日に終わる1週間の調査期間中に、収入を伴う仕事に1時間以上従事しなかった者のうち就業が可能で、これを希望し、かつ、求職活動をした者をいう。

社内報
企業が、従業員やその家族を対象に発行する雑誌や新聞のことである。職場の人間関係管理の一環として、社内コミュニケーション、従業員PRを図る。また、従業員の勤労意欲(モラール)を高めたり、
企業の一体感を生み出す効果がある。

終身雇用制
企業が労働者を定年年齢に達するまで、継続して雇用すること。年功序列制、企業内(別)組合と
合わせて日本型労務管理の根幹をなすもの。従業員の生活も保障され、従業員の会社に対する帰属
意識も高くなる。

出向
企業外への人事異動の一つ。出向元会社の従業員としての身分を保持したまま、他の出向先会社に
異動し、異動先の使用者の指揮命令に従って労務を提供することをいう。

昇格
昇格基準に基づき資格が上がることをいう。昇格は、現在格付けされている資格から上位の資格に
上がるため、通常、職能資格給が上昇し、いわゆる昇格昇給が行われるが、職位の上昇とは直接的な関係はない。

昇給基準線
学卒の新規採用労働者が定年まで勤務したと仮定した、いわゆる標準者の基本給を、毎年の定期昇給によってどのように上昇させていくかという、あるべき姿としての昇給曲線のこと。能力曲線、生計費水準、世間相場、経営方針などによって設計され、直線型、凹型、凸型、S字型などが基本的な型である。一般的に、放射物型とS字型が多く見られるようである。

小集団活動
職場内に、会社の組織としてではなく、フォーマル、インフォーマルな小集団をつくり、仕事の自主管理や問題解決にあたるというもの。小集団活動の代表的な例として、ZD運動、QC活動などがある。

昇進
職能資格制度において、組織上の役職位が上がることをいう。昇進は一定の能力を保有する者(対応する資格)の中から適性を加味し、より上位のポストに就けることで、地位は上がるが必ずしも昇給を
伴うものではない。

賞与
基準内賃金の2~6か月分にもおよぶ我が国の賞与は、年間賃金収入に占める割合が高く、労働者側から見れば、生活費の重要な一部(賃金の後払い)としてとらえられているのに対し、企業側から
見れば業績配分としてとらえることができる。

職種給
職種給は、職種に対して決定される賃金である。通常同業他社あるいは同地域における該当職種の賃金などを考慮して、企業外の職種別賃金相場によって決定されるものである。大工や左官などの
ように職種としての賃金相場が社会的に明確に形成され、職種によって賃金が決定されているような
場合が、職種給の典型的な例である。

職能給
それぞれの職務を遂行するために必要な能力、すなわち職務遂行能力によって決める賃金で、日本で発達したもの。能力に対して賃金が支払われるのであるから、配置転換で職務が変わっても同一賃金でよく、柔軟性に富んでおり、職務より人間を中心とする日本の人事管理の考え方に適している。

職能資格制度
仕事の困難度・責任度などをベースとした職能資格区分を設け、各職能資格区分に該当する職務遂行能力の種類や程度を明確にした職能資格基準を設定し、この基準に基づいて人事処遇を行う制度のこと。

職場懇談会
職場において、管理者と従業員が、日常の業務運営、人間関係、安全衛生などについて話し合う機会を設ける制度のことである。

職務拡大
職務拡大とは、職務の水平的拡大を意味する。複数の職務を担当させることにより、仕事の量と幅を広げることにより単調感を和らげ、勤労意欲の向上や仕事への満足を高めようとするものである。仕事の量を増やすということではハーズバーグの衛生要因に関連している。

職務記述書
各職務について職務分析を行った結果を職務ごとに記述したものであり、職務分類、職務評価と
並んで職務分析の重要な資料である。

職務給
職務給とは、職務分析により職務の内容を明らかにした後、職務評価によって職務の相対的
価値(職務の困難性、重要度、熟練度、作業条件)を定め、職務の等級付けを行い、
その等級を基礎として決定する賃金である。

職務再設計
職務再設計とは、各従業員が能力を最大限に発揮でき、働きがいをもって積極的に仕事に従事できるように職務を設計することである。高齢化時代を迎え、企業においては中高年齢者が生産活動や組織活動の中核となっていくが、一般的に諸機能は加齢とともに低下する。そこで中高年齢者がその能力を使う際に職務が負担にならないで、なおかつ生産性やモラールを維持・向上させるように仕事の仕組みを再設計することが重要となっている。

職務充実
職務充実とは、職務の垂直的拡大を意味する。具体的には、作業者本人が仕事の計画を立て自分でその組織を決め、仕事の進行状態や出来具合を自分で統制し、その結果について自分の責任や評価になるという職務内容にするというものである。仕事の質を充実させるということで、ハーズバーグの動機づけ理論に基づくものである。

職務評価
企業における各職務について、困難度や責任の度合いに応じて、その相対的な評価を決定することをいう。通常は、職務分析によって得られた資料に基づき、内容が確定した職務について行われる。
職務評価の方法としては、非量的評価方法として、序列法、分類法、量的評価方法として、点数法、要素比較法などがある。

職務分析
個々の職務について、課せられている仕事の内容や職務遂行過程で要求される能力(精神的能力、身体的能力)、職務遂行過程で受ける負荷(精神的負荷、身体的負荷)を調査し明らかにすることを
いう。これらから得られる情報に基づいて職務記述書が作成され、職務分類のための職務評価の基礎
資料となる。

職務明細書
職務明細書とは、職務分析の結果をまとめた職務記述書から、採用や配置・昇進等に当たっての人物選考資料など特定の用途に結びつけて、職務のあらまし、職務の内容、責任、職務遂行などの必要事項を明確に記述したものである。

ジョブコーチ
職場適応援助者。平成14年4月の障害者雇用促進法改正により職場適応援助者事業が創設された。知的障害者、精神障害者等について、専門知識を持ったジョブコーチを職場に派遣することにより
障害者の特性を踏まえた人的支援を行う。この事業は、各都道府県ごとに設置された地域障害者職業センターにおいて実施される。

ジョブ・シェアリング
フルタイム労働者が通常一人で行う仕事を、特定の二人(または数人)で分担する方法。
ワーク・シェアリングとは異なり、労働市場が逼迫した状況下で、定年退職したシニア、
幼い子どもを持つ母親、働きながら大学院へ通う者などフルで働くことが困難な人材を
有効活用する方法。

ジョブ・ローテーション
従業員をひとつの職務だけでなく、他のいくつかの職務を定期的、計画的に経験させる方法。

人事異動
人事異動とは、昇進、昇格など従業員の縦の異動と、狭義の配置転換、出向などといった横の異動を総合した概念であり、採用管理や退職管理などとともに雇用管理の一環をなすものである。

人事考課
人事上の決定に必要な従業員に関する個人別の情報を把握するために行う評定のこと。人事考課の結果は、昇給・給与の査定、賞与の査定、昇進・昇格の査定のほかに従業員の能力開発・適正配置にも利用される。

人物比較(評定)法
考課集団の中から各評定項目の各段階ごとに優秀者、中間者、劣等者の標準的人物を選定し、
これを基準として他の従業員を評価する方法。

スキャンロン・プラン
アメリカのジョゼフ・スキャンロンによって提唱されたもので、労働者の努力によって、生産性が向上し人件費コストが節約された場合、その節約分を生産奨励金として労働者に配分しようというもの。
日本では、この考え方を賞与の決定方法として利用しており、その基本式は「賞与支給額=売上高×標準人件費率-毎月支払った賃金総額」とする例が多く、売上高リンクによる成果配分方式である。

税制適格退職年金(適格年金)
積立金を社外の信託銀行、生命保険会社にその運用を委託する制度である。税法上、年々の
積立金はその全額が損金扱いになる。最も広く普及しており、特に中小企業で採用されている。
なお、平成24年3月末で廃止されることが決定している。

絶対評価
定められた業務執務基準や定められた能力の標準、すなわち個々人に対する期待度に照らして一人ひとりのレベルを判定する評価方法。

専門職制度
部長、課長、係長といったライン組織の職位とは別に、高度な専門知識を活用し、企業戦略と結びつく研究、開発、調査、企画などの分野で特定の職務を担当するスタッフ職をいう。これらの専門職は、
原則として、部下を持たず、特定の専門分野について研究し、専用スタッフとしてライン管理者に助言
する。こうした本来的な専門職のほかに、近年、高学歴化や長期勤続者の増大により、それまでの
一般職から管理職へという昇進ルート以外に設けられた処遇方式としてのものもある。

早期退職優遇制度
定年年齢を迎える前に、第2の人生に踏み出す人に対して、退職金の算定についての優遇措置を講じる制度のこと。自己都合でも会社都合として扱い、定年時の支給率を適用し、その上にさらに加算金を上乗せするなどがある。従業員の高齢化、定年の延長などによる総額人件費の増大やポスト不足などのために、この制度を取り入れる企業が増えている。

総合決定給
賃金決定の際、それぞれの要素に分類せず、年齢、勤続、学歴、職務、能力、仕事、人柄など複数の賃金決定要素を総合的に勘案して賃金を決定する方式。各要素を総合的に評価し決定するので賃金決定基準が不明確になり、賃金が適正かどうか判断できないといった欠点があるが、終身雇用制による職種転換に適合する賃金決定方式であるため我が国に適しているといえる。

相対評価
人事考課において一定のグループ内で主として対人比較により序列づけを行うやり方。人物比較法、分布制限法などがあり、上位の考課者にとって記録法や絶対評価法でとらえられなかった面を補完し、常識的納得性を得られやすいという利点を持つ。

属人給
基本給部分が、年齢、勤続、学歴といった労働者本人の属性を基準として定められているもの。本人給などとも呼ばれ、年功賃金の基底をなす部分である。

た行

体験法
従業員が実際に行っている仕事を職務分析員が自ら直接体験し、職務情報を得る方法である。
<長所>職務活動における従業員の意識の存在、疲労の状況等を職務分析員が自ら体験して
      分析できる。
<短所>(1)職務分析員が実際に従事している作業者の心理状況にまでは到達できない。 
      (2)習熟段階によって分析員の心理状況が相対的に変容する。
      (3)かなりの日数を要する。

退職金
企業に一定期間勤務した従業員が退職したときに支払われる給付を総称したものである。
退職金の性質としては、功労報償とするものや賃金後払的な性質とするもののほか、
老後の生活保障という考え方もある。

対比誤差
H.A.マーレイによって指摘された傾向で、考課者が自分と反対の特性を持つ被考課者を
過大若しくは過小に評価する傾向をいう。

単一職務給(シングル・レート)
最も単純かつ基本的な職務給のあり方で、1つの職務に対し、必ず単一の賃金(賃率)を
あてはめる方式のこと。

中心化傾向(平均化傾向、中央化傾向)
考課者が被考課者の集団に対して、あまりにも多数の者を「普通」と評価しすぎる傾向をいう。

賃金曲線(賃金カーブ)
初任給から始まって、その後の賃金の水準を通常年齢別に図として示したものが
賃金曲線(賃金カーブ、昇給曲線ともいう。)である。

提案制度
企業が従業員に対し、経営や職場の業務に関して着想、改善案、意見等を提案する正式な途を与え、実施可能なものは採用し、採用提案については表彰をすることによって、経営の能率的、経済的運営を図り、また従業員の経営参加意義を促進し、モラールの向上を図ることをねらいとする制度である。

定期昇給
毎年一定の時期を定め、その会社の昇給制度に従って行われる昇給のこと。我が国の賃金は年功的性格があるため、毎年昇給が行われる場合が多い。通常毎年の昇給は、定期昇給+ベース・アップという形で行われることが多い。

定年制
定年制とは、従業員が一定の年齢に達したとき、雇用関係が終了する制度をいう。定年制の目的は、従業員の年齢構成のバランスを保ち、人事の停滞を防ぐことや、賃金コストの上昇に歯止めをかけるといった点にある。

適正配置
職務分析によって明らかにされた職務の資格要件に対応して、それに最も適性のある人を
配置することをいう。

出来高制
出来高制は、出来高の基準を生産に置くか、または、生産に要する時間に置くかによって、
単価請負制と時間請負制に分かれる。

テーラー・システム
アメリカのF.W.テーラーによって提唱された科学的な管理法のこと。工場内での最高能率を目標とする作業管理を確立するため、現実の労働者の時間研究、動作研究を行い、その結果から標準作業量を設定し、これを基礎に差別出来高給制を採用した。

テレワーク
テレワークとは、tele(隔地での)とwork(労働)の合成語で、情報通信ネットワークを活用して、時間と場所に制約されることなく、何時でも何処でも仕事ができる働き方をいう。テレワークには非雇用である'SOHO'と、雇用形態で行われる企業内のテレワーク[テレワーク雇用(在宅勤務等)]がある。

な行

ニート(NEET=Not in Employment,Education or Training)
職に就いていない、学校機関にも所属もしていない働くための具体的な動きを
していない若者を指している。

日本的雇用慣行
日本的雇用慣行の特徴としては、いわゆる三種の神器 (1)終身雇用制 (2)年功序列制
(3)企業内(別)組合を基本とした経営であるといわれている。

年功序列制
学歴、年齢、勤続年数などを中心とする経営社会秩序をいう。年功序列制が慣行と
なった背景には、従業員が長期勤務することにより能力開発が可能となり、年の功で
従業員を処遇しても何ら不都合が生じなかったというところにある。

年俸制
賃金を1年単位として決める方式。最近では管理職賃金などにも取り入れられて
いる例が多い。実績・業績がダイレクトに賃金に反映されることになる。

は行

配置管理
企業活動に必要な個々の職務に、それを担当すべき人を割り当てること。配置が管理として行われるようになったのは、労働力の有効活用を考える上で、職務分析の発達により職務内容やそれを行う
資格要件が明らかにされ、また職業適性テストの方法が科学的に発達するようになり、職務と人との
結びつきを合理的・科学的なものに近づけることができるようになったからである。

配置転換
広い意味では、昇進・昇格、職種変更、職場や勤務地の変更などといった企業内における期限のない人事異動のすべてを指し、狭い意味では、企業内における職場や勤務地の変更のみを指す。

ハロー効果
ハローは「後光」の意味。考課者に現れる評定誤差の一つであり、何か一つがよいと何もかもよく
見えてしまう傾向を指す。

範囲職務給(レンジ・レート)
単一職務給(シングル・レート)に対して用いられる。1つの職務に対して一定の幅(レンジ)のある
職務給を設定するという方式。単一職務給(シングル・レート)では、同じ職務をしている限り同じ賃金
しかもらえないが、範囲職務給(レンジ・レート)の場合は、最初は一定の範囲のうち最低であっても、
熟練度や仕事ぶりによっては、最高のところまで上がっていくことができる。

ビジネス・キャリア制度(職業能力習得制度)
経済のソフト化、サービス化に伴いホワイトカラーが増大する中で、厚生労働省が支援するために始め
た教育訓練制度。平成6年より「人事・労務・能力開発」、「経営・財務」の2分野が実施段階となり、
最終的には「法務・総務」「広報・広告」など10分野についてカバーする計画である。

ビジネス・ゲーム
経営者・管理者の管理能力の向上、意思決定能力の訓練など、広範囲の経営スキルの開発を
ねらった研修の一方法。経営のモデルを用い、それに沿って経営成果を競い合う。

ヒューマン・アセスメント
職制上の上司ではない複数のアセッサーが心理学を応用した一定の演習課題を通じて参加者の
隠れた能力を観察評定することである。

評定誤差
考課者が無意識のうちに陥る誤りである。主なものにハロー効果、寛大化傾向、中心化傾向、
対比誤差などがある。

複線型雇用管理(コース別人事管理制度)
複数の職掌(総合職、一般職、事務職など)を設定し、賃金や昇進などの処遇を分けて雇用管理を行うこと。複線型の雇用管理を行うことにより、採用から教育訓練、職務配置、昇進・昇格、賃金体系、
福利厚生などを職掌別(コース別)に設定できるため、人事の育成・活性化の効率的運用ができる。

ブレーン・ストーミング
(1)他人のアイデアを絶対に批判しない。(2)アイデアは自由奔放なものほどよい。(3)アイデアは質より量、多ければ多いほどよい。(4)他人のアイデア便乗歓迎、などの一定のルールの下にグループで
アイデアを出し合い、後からこうしたアイデアを整理し、まとめあげていく訓練技法。

フロー型人材・ストック型人材
フロー型人材とはパートタイム労働者などの流動的労働者を、ストック型人材とは終身雇用的な基幹労働者を指す。雇用を人件費という費用面から考えると、ストック型人材が固定費となるのに対して、
フロー型人材は、業務の繁閑とともに変動する変動費的色彩を帯びているといえる。

プロブスト法
被考課者の日常の勤務状態、能力や性格に関する具体的な評語を列挙しておき、考課者が確信の
もてる項目のみチェックしていく方法である。長所・短所を表す評語が任意に並べられていることで
ハロー効果や論理誤差を防止できること、最終得点が考課者にわからないので作為性を排除し、
公正が期せるなどの長所があるが、項目の選定やウエイトづけに手間がかかること、考課者の
考課意欲を阻害することなどの短所もある。人物明細書法ともいう。

分類法
あらかじめ職務の等級基準を作成し、職務を該当する等級基準に比較して格付けする職務評価の
非量的方法の一つである。分類法における等級基準は、どのような職務の間においても熟練度、
責任、資格要件などが明確になるように作られる。
我が国では、手続きや評価方法が比較的簡単であり、理解もしやすく、費用もかからないため
この方法を採用する企業が多い。

ベース・アップ
賃金曲線(昇給曲線)上の昇給ではなく、賃金曲線そのものを上に移動させ、賃金表を
書き換える昇給のこと。

ポイント制退職金
職能資格別等に一定の点数を定め、これに各資格などの在任年数を乗じて入社から退職までの
累積点を算出し、これに1点当たりの単価を乗じて支給する退職金の方式。退職時の基本給に
左右されず、企業への貢献度によって退職金を決定できるというメリットがある。

法定外福利費
福利厚生のために企業が支出する経費で、企業の任意(若しくは労働組合との労働協約)に
基づくものである。

法定福利費
福利厚生のために企業が支出する経費で、法律によって実施が義務づけられているものをいう。

ホーソン実験
エルトン・メイヨーやF.J.レスリスバーガーを中心とするハーバード大学の学者が1924年から1932年にかけて、ウエスタン・エレクトリック会社のホーソン工場で行った長期の実験。この実験の結果、従業員の作業能率に重要な影響を与えるのは、照明などの物的環境や疲労、又は賃金などの非人間的な条件ではなくて、同僚や上司との間につくられるインフォーマルな人間関係であることが発見された。
これは、同工場の人事部長のディクソンが、労働者の労働能率増進のために能率増進の要因の研究をメイヨーに依頼したことが始まりである。

ま行

目標管理
従業員が、仕事の達成目標を設定し、その達成のための実施計画や役割分担、進行状況の統制、
成果の評価などの管理プロセスを自主的に行うことにより、参加意識、意欲の向上が生まれ、
従業員の積極化、組織の活性化を狙うものである。ドラッカーが著書「現代の経営」の中で提唱した
「Management By Objection through Selfcontrol」の頭文字を取って「MBO」あるいは
「目標による管理」と呼ばれることもある。

モデル賃金
学歴別初任給を出発点とした、5年刻みの勤続年数別、職員・作業員別、男女別平均額のこと。
代表的なものとしては、中央労働委員会作成のものがあり、大企業ではこれを参考にするとことが
多い。

モラール(morale)
人事用語としては「士気」「やる気」や「帰属意識」「勤労意欲」などと解され、
目標を達成しようとする意欲や態度をいう。倫理観や道徳観を意味する「モラル」とは
区別される。

モラールサーベイ(従業員意識調査)
企業に対して、従業員の意識や態度を調査することをいう。具体的には、賃金、労働時間、福利厚生、昇進、昇格、管理職や職場の人間関係等について、従来の満足度や勤労意欲、企業への帰属意識を調査することである。従業員とのコミュニケーションを図る等、この調査を行うこと自体に多くの効能を
有するが、調査結果は、モラールを向上させるための重要な資料となる。

や行

役職定年制度(管理職定年制)
一般に定年制延長に伴って旧定年年齢或いはある一定年齢で管理職ポストを離脱し、
その専門的能力をもって専門職などに異動する制度である。ポスト不足による人事の
停滞を防ぎ組織を活性化し、人材の育成、従業員の意識を改革するのがねらいである。

役職任期制度(管理職任期制)
組織の活性化、人材の育成、従業員の意識改革をねらいとする制度である。部・課長と
いった管理職に一定の任期を設け、この期間内の業績を厳しく管理し、任期がきたら
管理職としての適・不適を審査し、再任、昇進、降職、他のポストへのローテーション
などを行う制度である。

ら行

ライン・スタッフ組織
トップから最下層までの1本の指揮命令系統で結ばれているライン組織を中心に、
専門的事項について助言するスタッフ部門を加えた組織のこと。この組織が生まれた
のは、企業規模の拡大と仕事内容の複雑化、多様化、専門化からラインの仕事を側面
から援助する調査・研究、企画の専門家が必要となってきたためである。

ラッカー・プラン
アメリカの会計士アレン・ラッカーが提唱した賞与総額を決める方式の一つで、
「生産性成果配分方式」のことを指す。企業の創出する付加価値額と人件費総額が一定の相関関係があるといった研究結果を元に導き出された、「付加価値額」を基準として賞与総額を決定する手法。
算出方法は「賞与総額=付加価値額×標準労働分配率-毎月支払った賃金総額」となる。
他の賞与総額の決定方式には「売上高や生産性向上」に着目した「スキャロンプラン」等がある。

労使協議制
経営者と従業員代表が、企業や職場における生産、経営などに関する諸問題について、従業員の
意思を反映させるために協議を行う制度。労使協議は、通常、労使協議会や経営協議会等の名称で
行われる。その意味では、団体交渉とは多少違いがある。労使協議は、労働条件に関する団体
交渉と異なり、話し合いの対象が労使の利害の共通する事項も含めて協議することに特色がある。

労働力人口
一定の労働に適する年齢以上の者で、労働の意思と能力を有する者の数をいう。我が国の
「労働力調査」では、労働に適合する15歳以上人口のうち毎月末日に終わる1週間の
調査期間中の就業者と完全失業者を合わせたものと定義している。
就業者とは調査期間中1時間以上、賃金、給料、内職収入などを伴う仕事をした従業者と
仕事を持ちながら調査期間中少しも仕事をしなかった休業者とを合わせたものをいう。

労働力率
生産年齢人口のうち、どれくらいが労働力として経済活動に参加しているかの度合いを示す比率を
いい、労働力比率あるいは労働力人口比率などとも呼ばれる。我が国では「労働力調査」によって、
「労働力人口」(就業者+完全失業者)を「生産年齢人口」(15歳以上人口)で除して算出される。
労働力率を縦軸にし、年齢階級を横軸にした場合の我が国の女性の年齢階層別の労働力率は、
M字型カーブを描くと言われている。

労働分配率
企業の生み出した付加価値は、原則として、労働と資本に分配されるが、労働の方に
分配される割合を労働分配率という。
労働分配率=人件費/付加価値×100
一般的に、労働分配率は、不況時には高くなり、好況時には低くなる傾向がある。

ロール・プレイング
人間関係の基本は、互いに相手の役割や立場を理解した上で、自分の役割を十分に果たすことで
あるが、これを頭だけの理解でなく、他の役割を演じてみることにより、身をもって理解を深めようとする
訓練技法である。

論理誤差
評定項目の間に、論理的に類似した項目がある場合、特定の項目が優れていれば、
他の類似した項目についても、優れていると評価してしまう傾向をいう。

わ行

ワーカーズコレクティブ
労働者生産協同組合の一形態で、組合員が資本と経営権を所有し、労働に従事して報酬を得る経営事業体。運営は、直接民主主義を重んじるため比較的小規模のものが多い。ワーカーズ・コープとも
言う。

ワーキング・ホリデー
国際的な視野を持った青少年育成のために長期にわたる休暇を目的とした入国を認め、
その間の旅行資金を補うため付随的に就労することを認める制度。原則として18歳から25歳までの
青少年が対象となり、滞在許可期間は入国当初は6か月まで与えられ、入国後適当と認められた場合には更に6か月まで延長できる。

ワーク・シェアリング
労働者の仕事を短縮すること或いは分け合うことによって、雇用を拡大し、失業者を救済しようとする考え方。

英字

CCS(Civil Communication Section)
最高経営管理者層を対象に、(1)会社の方策の確立(2)合理的な組織の構成(3)人事、品質、生産などの管理(4)指導原理に基づき協調による会社運営を行うことなどを目的とした訓練方式のこと。

CDP(Career Development Program)
経歴開発プログラム、キャリアプランと呼ぶこともある。従業員の配置を適正に行うことと能力開発を計画的に行うという見地から、従業員の昇進、昇格、配置転換の経路を長期的かつ組織的に設定しようとするものである。具体的にはジョブローテーション(複数の職務を定期的かつ計画的に経験させる配置転換のこと)を軸にして、そこに企業の研修・訓練等をうまく組み合わせることで、企業として将来必要な人材を養成していく。従業員にとっては、自己のライフプランに合わせた形で自己啓発しながら目標達成していくことになる。

JST(Jinjiin Supervisory Training)
人事院式監督者研修の略称。事務部門の中間管理者・監督者を対象として作成された定型教育訓練プログラム。人事院が各省庁の管理者・監督者向けに、MTP・TWIを参考に作成したもの。

MTP(Management training Program)
中間管理職を対象とした定型教育訓練コース。工場の第一線監督者訓練方式であるTWIを基礎としているが、より上級の監督者層を対象とするので、管理の問題を広く取り入れている。

Off・JT(Off the Job Training)
職場外訓練。職場を離れて受講する研修やセミナー教育。多人数を会場に集めるため、
仕事の基本事項など共通事項の教育が一斉にできる。パートタイマーとアルバイトについては、
シフト勤務などで同時に特定の会場に集合させる難しさがある。
   
OJT(On the Job Training)
職場内訓練。日常業務を通じて上司や先輩などが実施する教育。教育のための場所・時間・
講師が不要な実地訓練で、パートタイマーとアルバイトの主な教育方法である。

PDI(プログラム・ディベロップメント・インスティテュート)
工場事業場等において訓練計画を立て、その実施統制にあたる者に対して行う「訓練計画の進め方」についての訓練手法。

PST(プロブレム・ソルビング・トレーニング)
工場事業場等における職長等の監督者を対象とした「問題解決の仕方」についての訓練手法。

QC活動(Quality Control)
製品の品質維持と不良品の発生防止など、各種の検査やテストによって、不良品発生の原因を統計的に分析し、科学的に生産管理を行おうとする一連の手法体系をいう。日本では職場の小集団活動と結びついて成果をあげ、世界的にも注目されている。

QWL(Quality of Working Life)
労働生活の質、労働の人間化とも訳されている。産業の進展により人間性の喪失、人間疎外の現象が顕在化することに伴い、従来の人間を仕事に合わせるというマネージメントの反省として、人間性や自己実現の欲求を重視したマネージメントの在り方が注目されてきた。すなわち、参画の機会を増やすことによりモチベーションを高め、自己実現や人間性回復を重視した組織を創造しようとするものである。

S字型昇給カーブ
S字型をした年功賃金カーブで、現実の生計費の動きに則しているので、生計費重視の賃金カーブとして用いられることが多い。

TWI(Training Within Industry)
第一線監督者の監督能力向上のための定型訓練コース。戦後アメリカから導入され、生産部門における第一線監督者・職長を対象とする教育訓練として産業界に広く普及した。

ZD運動(Zero Defect)
無欠点運動。現在、我が国では生産部門における品質管理の面だけでなく、諸書類の作成や
納期など多くの作業に適用されている。この運動によって全社的にミスが少なくなるとともに、
労働に対する従業員のモラールが高まるともいわれる。